L’interesse verso la Responsabilità Sociale d'Impresa (Corporate Social Responsibility) è crescente: viene sempre più citata ed è ormai un tema mainstream. Praticamente ogni azienda sembra presentare almeno un progetto dedicato e segue la tendenza a integrare le azioni di CSR con campagne promozionali di brand.
In ambito manageriale, si ritiene sempre più interessante il tema dello Shared Value . Questo concetto è stato descritto da Michael E. Porter e Mark Kramer in un loro articolo pubblicato nel 2011 sulla rivista Harvard Business Review. Veniva proposto come:
“L’insieme di politiche e pratiche operative che accrescono la competitività di un'impresa e contemporaneamente promuovono le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui opera. La creazione di valore condiviso si concentra sull'identificazione ed espansione delle connessioni tra sviluppo sociale ed economico.”
Shared Value e CSR: la ricerca di Rangan, Chase e Karim
Proprio per l’interessante collegamento tra Shared Value e Responsabilità Sociale d'Impresa, V. Kasturi Rangan, Lisa Chase e Sohel Karim hanno provato a ricercarne il grado di coerenza tramite una ricerca empirica, i cui risultati sono pubblicati qui. I risultati sono ancora degni di nota, soprattutto in un momento in qui l’impatto del COVID sta aprendo momenti di ripensamento sulle pratiche sociali e di business.
Secondo gli autori, la relazione tra SV e CSR è ancora debole. La maggior parte delle aziende sembra praticare una versione poliedrica della CSR, in cui semplici atti di filantropia (spesso correlata a vantaggi fiscali) possono essere collegati a forme di generica sensibilità ambientale. È rara la presenza di un’impostazione esplicitamente strategica e caratterizzata a livello valoriale.
Un approccio concreto per comprendere lo stato dell’arte è quello di utilizzare un modello osservativo che permetta la segmentazione dei diversi approcci. Gli autori suggeriscono questo diviso in tre approcci:
Focus sulla filantropia
I programmi in questo caso non sono progettati per produrre profitti o migliorare direttamente le performance aziendali. Gli esempi includono: donazioni di denaro o di attrezzature a organizzazioni civiche, impegno in iniziative comunitarie e supporto per il volontariato dei dipendenti.
Miglioramento dell’efficacia operativa
Secondo questo approccio, i programmi funzionano all'interno dei modelli di business esistenti per fornire benefici sociali o ambientali. L’obiettivo è supportare le operazioni di un'azienda lungo la catena del valore, spesso migliorando l'efficienza e l'efficacia. Pertanto possono, ma non sempre, aumentare le entrate, diminuire i costi o entrambe le cose. Gli esempi includono iniziative di sostenibilità che riducono l’impiego delle risorse o le emissioni; oppure investimenti nelle condizioni di lavoro dei dipendenti, nell'assistenza sanitaria o nell'istruzione, che possono migliorare la produttività, la fidelizzazione e la reputazione dell'azienda.
Trasformazione del modello di business
I programmi in questo teatro creano nuove forme di business specificamente per affrontare le sfide sociali o ambientali. Il miglioramento delle prestazioni aziendali, un requisito delle iniziative in questo teatro, si basa sul raggiungimento di risultati sociali o ambientali.
Interessante anche riflettere sull’insieme di vantaggi e svantaggi dei diversi approcci.
Cosa è emerso dalla ricerca
Ecco quanto sintetizzato dai ricercatori:
1. Focus sulla filantropia
- Migliora la posizione sociale dell’azienda: 84%
- Supporta le priorità filantropiche dell’azienda: 77%
- Aumenta la motivazione dei dipendenti: 67%
Impatto sul business:
- Aumenta i ricavi: 13%
- Incrementa i corsi: 41%
2. Miglioramento dell’efficacia operativa
- Migliora la posizione sociale dell’azienda: 94%
- Migliora l’impatto ambientale dell’azienda: 62%
- Protegge le risorse sulle quali l’azienda dipende: 58%
Impatto sul business:
- Aumenta i ricavi: 32%
- Riduce i costi: 32%
- Incrementa i corsi: 35%
3. Trasformazione del modello di business
- Crea le soluzioni ad un problema sociale/ambientale: 89%
- Promette guadagni a lungo termine: 82%
- Si riferisce agli obiettivi del senior management in termini sociali/ambientali: 82%
Impatto sul business:
- Aumenta i ricavi: 31%
- Riduce i costi: 35%
- Incrementa i corsi: 36%
Partendo da questa situazione eterogenea, gli autori ricordano quanto le aziende dovrebbero invece predisporre una piattaforma unificata, in grado di sostenere davvero uno Shared Value.
4 passaggi per unificare gli approcci
Vengono evidenziati quattro passaggi chiave:
- Allineare i programmi. Esaminare i programmiesistenti in ogni scenario, riducendo o eliminando quelli che non affrontano un importante problema sociale o ambientale in linea con lo scopo e i valori aziendali.
- Sviluppo di metriche per valutare le prestazioni. Proprio come gli obiettivi dei programmi variano da ambiente ad ambiente, così dovrebbero variare gli indicatori specifici di successo (KPIs) di ogni programma.
- Coordinare i programmi. Non è necessario che tutte le iniziative affrontino necessariamente lo stesso problema. È però necessario che le diverse azioni si rafforzino a vicenda, formando un insieme coerente e convincente.
- Sviluppare una strategia interdisciplinare di CSI. L’ampiezza potenziale delle possibili diverse iniziative e la varietà delle diverse metodologie di conduzione creano una complessità che molte aziende governano con difficoltà. Lo sviluppo della strategia può essere dall'alto verso il basso o dal basso verso l'alto. Ciò che non dovrebbe però essere mai dimenticato è che il perno di tutte le azioni dovrebbe essere sempre la creazione di una relazione tra i diversi attori, caratterizzata da impegno e partecipazione e non dalla semplice fruizione di risorse.
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